Por: Esp. Lic. Cecilia Gili
Coordinadora de Departamento de Comunicación
Instituto Parroquial San José

¿Por qué, si es una necesidad clara y libera tiempo, existen líderes educativos que presentan resistencias a la hora de delegar? Lo primero que debemos abordar es cómo estamos concibiendo personalmente la idea de delegar, qué implicancias tiene para mí, como líder, hacerlo.

Si un líder no delega, más pronto que tarde, terminará desbordado y su equipo comenzará a tener problemas: en primer lugar porque su liderazgo está ausente, y en segundo lugar porque nadie se siente útil.

Aquí les comparto 6 claves para pensar las barreras que impiden desarrollar esta habilidad.

Delegar tiene buena prensa. Si pensamos en las cualidades del liderazgo, diríamos que esta habilidad es una de las principales claves para la gestión de equipos.

Al parecer, lo que se trata de una cuestión de lógica, se convierte en una de las competencias más difíciles de desarrollar. En la mayoría de las organizaciones se observa un denominador común: el líder no delega o le cuesta mucho hacerlo, a pesar de que les encantaría lograrlo.

¿Por qué, si es una necesidad clara y libera tiempo, existe resistencia hacia esta acción? Lo primero que debemos abordar es cómo estamos concibiendo personalmente la idea de delegar, qué implicancias tiene para mí, como directivo, hacerlo.

Si un líder no delega, más pronto que tarde, terminará desbordado y su equipo comenzará a tener problemas: en primer lugar porque su liderazgo está ausente, y en segundo lugar porque nadie se siente útil.

Identificar en qué idea de delegar estamos atrapados, es esencial para comenzar a trabajar y poder hacerlo de forma efectiva. Revisemos algunos de esos pensamientos que se convierten en limitantes para desarrollar la competencia:

1. La evaluación del riesgo que supone confiar la tarea. Pensar que no hay margen para el error y que “nadie lo hace mejor que yo”. ¿Realmente no hay alguien que lo puede hacer por lo menos igual o casi tan bien como el líder? Para superar este bloqueo la propuesta es tomar la técnica del acercamiento del  70%. Consiste en que si la tarea delegada está lograda en un 70%, es un buen resultado. Esto implica por un lado, un cumplimiento de los objetivos con una garantía del 70% y, por otro, que aún puede ir mejorando con el tiempo. No hay que perder de vista que buen directivo no es aquel que hace todo él, sino aquel que gestionando el trabajo de otros, consigue resultados.

2. La creencia de hacerlo más rápido, o pensar que se pierde demasiado tiempo explicando cómo debe hacerse la tarea, delegarla y luego supervisarla. Esta circunstancia es parte de un perfil de líder abrumado que necesita resolver pronto para pasar a la próxima tarea, a la vez que da cuenta de carácter acaparador.

3. Juzgar que el otro no es lo suficientemente bueno, bloqueando la posibilidad de expresar sus capacidades. Si no está capacitado, el líder debe invertir tiempo en enseñar. Tiene que haber un costo para que exista un resultado. En este caso, el factor tiempo se dicotomiza entre el compromiso de desarrollar la habilidad de delegar o la razón por la que se posterga la acción.

4. El temor a ser juzgados por dejar de realizar una tarea y delegarla. La valoración de lo que digan los demás, sea un miedo o una realidad, sólo nos dejará en el mismo lugar en que estamos. Y lo que necesitamos es disponer de mayor claridad y tiempo para ocuparnos de otras tareas de la gestión. Por eso, debemos distinguir la crítica del comentario y lo pasajero de lo fundante.

5. Junto a la voz del qué dirán, se asoma la idea de la imposibilidad de transferir una tarea o un conocimiento. Si como líder no logro transferir,  me quedaré estancado atesorando ese conocimiento y no creceré más. En general, en este tipo de circunstancia es abrumadora la autovaloración del camino recorrido y del esfuerzo que ha demandado construir conocimiento para ser entregado así sin más. La barrera está en que el líder queda entrampado en su pasado y no tiene el foco puesto en sus potencialidades. Soltar conocimiento para salir de la zona de confort, es apostar a un abanico de posibilidades de crecimiento.

6. La incertidumbre emocional del líder al ceder visibilidad o reconocimiento. Es una creencia recurrente pero además real: el lugar protagónico del líder debe emplazarse hacia otro tipo de autopercepción de una tarea bien hecha que ya no depende de la mirada externa hacia la persona sino hacia un equipo, el equipo del líder. El directivo debe ampliar los horizontes de su accionar comprendiendo que descentralizar el reconocimiento en torno a sí mismo para llevarlo al equipo de trabajo, es el éxito que busca todo gran líder. De lo contrario, es mejor siendo sólo parte del equipo antes que líder del equipo, en palabras del mundo comercial: es mejor empleado que jefe.

Cuando se logra salir del “yo” y pasar a un “nosotros”, la definición de éxito personal se modifica y con ello, también cambiamos la percepción del aporte de los demás. Se destierra por completo el paradigma del “deben hacer lo que les digo” para pasar a un “trabajamos para alcanzar este objetivo”. Lo primero corresponde a un tipo de liderazgo ajustado a la seguridad que da lo conocido: no sabemos salirnos de las estructuras que nos han traído éxito y nos paraliza la idea de arriesgar lo seguro. Entonces, el líder bajo esa lógica gestiona el cumplimiento de órdenes mientras que el líder de equipos gestiona objetivos compartidos.

Identificar la idea que actúa como barrera para pasar a la acción de delegar, es fundamental para comenzar a trabajar. En el próximo artículo, les acercaré criterios y métodos para delegar.